上の7つのステップを順に実践していくだけで必ず生産性を向上させることができます。
しかも、最近手軽に利用できるようになったITの仕組みを活用すれば、安価に利用者数が少なければタダで生産性評価の仕組みを構築することができます。

トヨタ生産方式の生みの親である大野耐一さんは、次の様に言っていたそうです。
「現場に原価低減を押しつけず、品質を確保した上でリードタイムを短縮しろ！
そうすれば、原価低減は後からついてくる」

大野耐一さんの直系の弟子である元トヨタ生産管理部長の田中正知さんが、長年トヨタ生産方式の本質を研究され、2009年に「トヨタ式カイゼンの会計学」を出版されました。
製造業の業務改革コンサルタントであった私は、この本を手にし衝撃を受けました。そこには、私が長年探し求めていた「企業の目的は何か？生産性とは何か？」が書かれていたからです。それが、田中正知さんの提唱する「Jコスト論」です。
以来、私はこのJコストを実際の企業に適用するために、生産性向上手法「面積原価管理」として実際の企業に適用してきました。

ただし、ここで誤解のないように一つだけ追記しておきます。
トヨタ生産方式というと、製造業ではない他の業種や製造業でも中小企業の方は、「ウチの会社は関係ないや！」と思われるかもしれません。
それは全く違います。
ここでご紹介する生産性向上の手法は、もちろん、狭義のトヨタ生産方式「かんばん方式」ではありません。トヨタ生産方式を突き詰めた生産性を最大にする経営手法です。
この生産性の考え方は、あらゆる業種、あらゆる規模の企業に当てはまる概念です。

現場の改善で得られた「効率」向上の成果、つまり省力化の効果を、作業員を削減し省人化の効果として会社の「生産性」改善につなげます。
「効率」の改善が「生産性」の改善に繋がっているか、「面積原価利益率」で評価します。

別の業界でも同様です。
例えば、IT業界の例で説明します。
プログラマーが「効率」を上げプログラムを2倍のスピードで作ることができるようになったとします。しかし、プログラマーが派遣先の企業と人月単価での契約を行っていたら、どれだけプログラムを書く「効率」を上げても、会社の「生産性」向上には繋がりません。
「生産性」につなげるためには、契約形態の見直しや単価改定、担当の変更などの取り組みを意識的に行っていく必要があります。

つまり、現場の改善で得られた「効率」の向上は、「生産性」向上の意図的な取り組みを行って初めて会社の「生産性」改善の果実を得ることができるのです。

T3.最適在庫管理システム

主に流通業、卸売り・小売業の在庫管理の生産性、つまり投入資源に対する利回りを向上させるツールです。他の業種であっても、製品在庫の管理を行いたい場合などは適用可能です。

これまで多くの在庫管理の手法が提案されてきました。
在庫管理の手法など、もう枯れきって新しい手法など考える余地がないように思えるかもしれません。しかし、既存の在庫管理手法には根本的な問題があります。

通常、既存の在庫管理で問題としているのは、“適正”在庫水準と言われるものです。
一般的には、できるだけ欠品を防ぎかつ過剰でない、いい“塩梅”の在庫水準が適正在庫と呼ばれるものです。
何を適正とするか、評価のKPIがないので、それぞれのケースで恣意的に“適正在庫”が決められ運用されているのが実情です。
通常の在庫管理の問題は、儲けの視点、生産性の視点での在庫管理でないことです。

「T3最適在庫管理システム」では、「最適」という言葉を使っています。
ここで言う「最適」は、面積原価利益率を最大化とするという意味です。
つまり、投入した在庫資源、運賃、在庫管理費用など投入した全資源に対する利回りを最大化します。
詳細は、メニューの「最適在庫管理システム」をご覧ください。

ステップ3で「生産性」を評価する方法と仕組みができたら「生産性」を評価して、どこに「生産性」を阻害する問題の原因を分析します。

問題を分析するために、問題要因分析を行います。
問題要因分析は、「なぜなぜ分析」として広く知られています。
しかし、企業の生産性を分析するというような大きな問題の分析の場合は、なかなか真の原因を特定するには至らないことが多いのも事実です。

問題要因分析には、押さえておくべき5つのコツがあります。

1. 因果関係のテスト方法、因⇒果の順に読んでみて論理の飛躍を発見する。
2. 原因の展開はMECEを心掛ける。
3. 重複する事象はその内の一つだけを残し、他は枝切りする。
4. 「環境」である事象は、展開を止める。
5. 解決策は「根本原因」が対象とは限らない、「対策できる原因」が対象。

このような手法も含めて問題の原因分析を支援いたします。

また、このような問題要因分析を会社の主要メンバーで、ワークショップ形式で実施するのもお勧めです。ワイワイ言いながら作った「なぜなぜ分析」は、参加者の取り組みへの参画意識を高める上でも大変有効です。

「生産性」を阻害している要因が特定されたら、原因を取り除くための取り組みを行います。
取り組みを決めるための手法は、2種類あります。
ボトムアップで取り組みをまとめる方法とトップダウンで取り組みをまとめる方法です。

ボトムアップで取り組みを決める方法は、ステップ4で抽出した問題の真の原因に対する類似の解決策を集約し取り組みとするものです。

ステップ4で抽出した問題の真因を解決するための取り組みが、会社の生産性改革プロジェクトのような大きなテーマになった場合は、トップダウン・アプローチでプロジェクトを具体化を行います。

ボトムアップ・アプローチ、トップダウン・アプローチの具体的な方法については、「生産性お役立ちブログ」の課題解決手法をご覧ください。

ステップ7 継続的に生産性を改善するPDCAの仕組みを構築する
「生産性」向上の取り組みを全社で行っても、一度きりのプロジェクトでは終了とともに、「生産性」向上は、停滞してしまいます。
継続的に「生産性」向上のためのPDCAを回し続けることが重要です。

PDCA実践においてはステップ3で構築した「生産性」見える化の仕組みが、役立ちます。
PDCAのサイクルを回すたびに、「生産性」の指標を評価しながら、具体的な対応策を立案し実行していきます。

回り道のようでも、この7つのステップを実践することで、必ずあなたの会社の「生産性」は飛躍的に改善されるはずです。